Création et gestion de société

Penser stratégiquement : stratégie de croissance pour les entreprises de services

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Il y a beaucoup d’opportunités dans l’environnement commercial actuel. Un dirigeant de société de services ambitieux est confronté à de nombreuses questions : Dois-je me diversifier et ajouter de nouveaux produits et services ? Dois-je redoubler d’efforts sur mon modèle d’entreprise existant et miser sur les économies d’échelle ?

Premières étapes

La sagesse conventionnelle suggère de commencer par une vision. Je ne suis pas d’accord et je suggère de commencer par une évaluation lucide de votre situation :

Quels sont les besoins exprimés et non exprimés de vos clients ?
Qu’est-ce que votre concurrence fait mieux que vous ?
Où les processus internes peuvent-ils être mis à l’échelle pour vous rendre plus efficace ? Quel est le plus grand défi auquel votre organisation est confrontée (et pour lequel vous pouvez faire quelque chose) ?

Une bonne stratégie, selon Richard Rumelt, de l’UCLA, comporte trois ingrédients. Le premier est une compréhension de la situation. Deuxièmement, c’est un engagement de ressources et de méthodes vers un point d’intérêt unique. Le troisième, c’est la coordination de ces ressources.

Regardons de plus près ces trois ingrédients.

Diagnostic

Tout comme vous dépendez d’un médecin pour diagnostiquer correctement la cause d’une douleur corporelle ou d’un mécanicien expert pour découvrir pourquoi votre voiture cale, un stratège doit examiner l’environnement commercial.

Que se passe-t-il à l’extérieur et que se passe-t-il à l’intérieur ? La situation externe pourrait inclure des questions telles que celles-ci : Votre marché est-il en croissance ? Y a-t-il une nouvelle concurrence qui entre sur le marché ? Dans quelle mesure vos clients sont-ils sensibles aux prix ?

Voici un exemple de défi interne. Un entrepreneur vient de réaliser un projet pour mon association de propriétaires et n’a jamais facturé son servicee. Ils doivent travailler sur leurs systèmes internes ou ils ne seront pas en mesure de suivre les ventes.

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Politique directrice

Il s’agit de vos décisions de haut niveau concernant les endroits où jouer et la façon de gagner. Allez-vous ouvrir de nouveaux marchés géographiques ou développer vos ventes auprès de vos clients existants en proposant de nouveaux produits ou services ?

Une idée importante est celle de concentrer vos ressources limitées sur les endroits où vous obtiendrez le plus d’effet de levier. La plupart des propriétaires et des gestionnaires d’entreprise trouvent que dire non à des opportunités est l’une des décisions les plus difficiles qu’ils prennent.

Trop d’entreprises ont de longues listes de souhaits de choses qu’elles aimeraient voir se réaliser. Il ne s’agit pas d’une bonne stratégie.

Action cohérente

Il s’agit ici d’amener l’organisation à s’aligner dans la direction que vous souhaitez. Souvent, vous constatez que vous devez modifier la rémunération et pouvez constater que l’organisation a dépassé les talents de certains employés de longue date. Ou bien, vous pouvez découvrir des leaders au sein de votre équipe existante.

Une étude de cas

Au début de ma carrière, je travaillais pour une entreprise de services spécialisée dans l’intervention en cas d’accidents industriels et de transport. Le diagnostic du PDG sur le secteur industriel était qu’il y avait beaucoup de demande stable. Malgré la grande opportunité dans le secteur du transport, la volatilité des ventes signifiait que l’entreprise connaîtrait des cycles d’expansion et de ralentissement.

Ayant choisi où il voulait jouer, il devait maintenant répondre à la question, Comment gagner ? La réponse se trouvait dans les choix de renforcer le personnel des comptes nationaux de l’entreprise, son groupe de marketing et sa gestion de projet, car ce sont les clés pour pénétrer les marchés sélectionnés. Il a également découvert qu’en automatisant certaines activités de routine, il pouvait créer des gains d’efficacité pour financer des investissements ailleurs.

C’est une des leçons à tirer d’une bonne stratégie d’entreprise.

L’une des leçons d’une bonne stratégie est que le stratège a un œil avisé pour les effets de levier. Il ne s’agit pas simplement de se démener et de travailler dur. Il s’agit de comprendre les besoins de votre marché et de concevoir un plan avec logique et focalisation.

« Je suis trop occupé » est une mauvaise excuse

Pour une bonne raison, les exigences quotidiennes de la gestion d’une entreprise consomment la plupart des énergies mentales d’un manager. Cependant, vous ne devez pas laisser « je suis trop occupé pour penser stratégiquement » être une excuse. En outre, encouragez les autres membres de l’organisation à penser de manière stratégique.

Mon PDG demandait fréquemment aux autres membres de l’organisation s’ils avaient remarqué des opportunités intéressantes et s’informait pour savoir s’ils connaissaient la stratégie de l’entreprise.

Vous cherchez des conseils d’experts sur la façon de développer votre société de services ? Consultez le programme de croissance.

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